全面深化改革　推动管理提升　创建世界一流航运科技企业案例

　　编者按：

　　中远海能作为航运业的领军企业，以数字赋能、精益管理为手段，积极探索财务管理新模式，不仅有效防控风险、降低成本，还助力企业战略落地。本文详细剖析了中远海能的财务管理之道，尤其是公司在财务数字化转型、成本管控等方面的创新实践，为其他企业在财务管理领域提供了借鉴与启示。

　　中远海运能源运输股份有限公司（简称中远海能）作为中远海运集团有限公司旗下航运产业集群重点航运子企业，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照国企改革深化提升行动的部署要求，加快建设全球能源运输卓越领航者，为集团打造世界一流航运科技企业作出能源贡献。财务管理是企业管理的中心环节，是企业实现基业长青的重要基础和保障。近年来，中远海能认真贯彻国务院国资委、集团各项工作部署，高度重视财务管理工作，持续优化管理手段，不断创新管理模式，积极应用先进管理工具，财务报告、全面预算、资金管理、财务信息化、财务内控、财会队伍建设等工作取得显著成效。借助财务数字化转型，公司会计核算规范化、标准化水平明显提高；借助精益管理，公司资金管理及成本管控能力上了新台阶，助力中远海能构建能源运输高水平发展格局。

　　一、控风险、降成本，财务管理助力企业战略落地

　　中远海能密切跟踪债务风险、资金风险、汇率风险等各类财务风险，关注宏观市场利率、汇率走势及各种新型融资工具应用情况，通过调整债务结构、使用ESG新型融资工具、探索LNG项目全链条人民币国际化等举措控制财务风险、降低财务成本，助力企业战略落地、响应国家战略。主要做法有以下几个方面。

　　一是不断调整债务结构、控制带息负债综合成本。2022年3月，美元开启暴力加息模式，中美利差处于高位，为降低融资风险和融资成本，中远海能制定了快速调整带息负债币种结构的策略，使用人民币融资置换美元存量贷款，新增投资争取从源头使用人民币，从而不断压降美元负债比重。截至2024年10月末，公司美元带息负债占比67.67%，较2022年末下降23.53个百分点。中远海能持续与国际油轮先进同行对标，带息负债成本持续处于领先地位。

　　二是不断探索ESG挂钩贷款等新型融资工具，宣传企业ESG表现、同时降低利息成本。2023年9月，中远海运能源与中国银行上海市分行、中远海运财务公司达成国内航运业首单15亿元ESG挂钩银团贷款协议。本次ESG挂钩贷款落地，是中远海能与金融企业合作，创新ESG价值实现形式的实质性举措。公司将通过外部债权人的约束性指标传导到公司内部，有针对性地完善和提高ESG治理工作，降低融资成本进而提升公司价值。

　　三是积极响应国家人民币国际化号召，在中石油国事LNG项目中尝试全链条使用人民币定价。2023年7月，中石油国事新造船项目正式经中远海运集团和中石油集团审批通过，项目造船合同、期租合同正式签约。该项目是全球首个租船、造船、融资全过程采用人民币计价和结算的LNG运输项目。该项目以互利共赢为纽带，通过项目顶层设计，中远海运联合中石油、中船集团、中资金融机构等共同推动LNG全产业链的人民币计价结算。在这种模式下，人民币将取代美元或欧元，深度参与除上游购气协议以外所有LNG业务链条，有利于通过大宗商品进口人民币计价推动海运费定价结算去美元化，打通境内外全链人民币结算循环，推动LNG贸易、运输、装备制造产业链上下游的深度合作，进而有序推进人民币国际化，共担稳链保链使命，共促国货国运、能源强国建设。本案例作为人民币国际化优秀成功案例，受到央行上海总部高度重视，并入选中国人民银行重点企业人民币跨境使用工作简报，展现了中远海运集团聚焦主责主业服务国家战略的良好形象。

　　二、数字赋能，不断提升财务管理效率

　　集团重组以来，中远海能财务数字化主要以原有航标业务系统、集团SAP统建项目为主要信息化手段，系统间集成度较弱、业务—财务系统接口稳定性较差，导致核算规范化、标准化较差，核算效率不高。 

　　2022年年初，根据广泛调研，公司制定了财务数字化转型3年蓝图计划，在集团财务部指导和帮助下、依靠中远海科开发团队，历经一期与二期的精心规划与实施，已取得显著成效，不仅实现了财务管理能力的跨越式提升，更为集团内部其他企业树立了标杆，引领了管理创新的新风尚。主要做法有以下几个方面：

　　一是借助数字技术与财务管理理念深度融合，重塑财务流程。借鉴外部先进的业财融合数字化方案，依靠中远海科开发团队，通过对财务流程的全面梳理与重塑，实现了从港使费核算到税务申报等关键环节的自动化与标准化，大幅提升了工作效率，同时强化了内控机制，确保了财务信息的真实性与合规性。

　　二是积极推进业财融合，打破部门壁垒。积极推进业财融合，打破部门壁垒，实现了业务流、信息流、资金流的无缝对接，为公司创造了显著的协同效应与价值增值。在此过程中，始终将用户体验置于首位，通过持续调研与优化，使财务核算系统更加人性化、高效化，有效提升了用户满意度与操作效率。

　　三是注重系统交互集成，提高效率。成功打造了集会计核算、资金、税务、费控、业务、船管于一体的业财集成交互系统，不仅实现了数据的自动采集与处理，更确保了数据的准确性与时效性，为管理层提供了强大的决策支持工具。这一系统的成功运行，标志着公司财务管理正式迈入智能化、集成化的新阶段。

　　四是积极拥抱最前沿数字科技，不断完善财务信息系统。公司未来还将深化AI应用、强化数据治理、注重挖掘数据价值、探索财务预算系统与财务分析可视化。

　　三、精益管理，不断提升企业成本管控能力

　　中远海运能源管理层非常注重成本领先理念，公司党委连续多年将精益成本管控作为提质增效年度重点工作，财务管理部门作为成本管控办公室，在年度成本管控方案制定、月度总结分析、优秀成本管控案例宣传、年度考核评比等工作中起到积极作用。经过多年不断努力，油轮主船队日均OPEX成本（运营成本）与国际优秀同行相比已经大幅缩小差距。主要做法如下：

　　一是坚持对标理念。公司自2022年开始使用BCG对标工具，与国际上先进同行开展OPEX成本对标，制定逐步缩小与先进同行成本差距的3年计划。

　　二是每年制定科学合理的成本管控方案。按照“重点抓、抓重点”管理思路，选取占公司成本比重最大的可控成本——船员成本、机务四项费用、港口使费、燃油成本、保险费用、财务费用，科学制定细分管控指标和管控方案，优先选用对标领先作为成本管控目标。

　　三是注重日常组织管理和过程管控。各项目重点成本管控方案由该成本项目分管公司领导领衔作为组长，成本主控部门、协同部门成立专项小组，逐月跟踪成本管控情况，对于未达管理预期的成本项目，召开成本管控专题会议，分析讨论对策。

　　四是注重数字赋能和技术赋能。通过航速油耗监控、减阻油漆、螺旋桨蒙皮等数字化手段、新型节能技术有效实现节能降耗。

　　五是注重对优秀精益成本管控案例宣传。利用媒介，广泛宣传推广优秀成本管控案例，形成全员参与的良性格局。