全面深化改革　推动管理提升　创建世界一流航运科技企业案例

　　编者按：

　　中远海运散运在深化改革的过程中，始终坚持党建领航，把党的领导全面融入公司治理各环节，成功激发了组织活力，为发展企业新质生产力注入了强大动力。未来，中远海运散运将继续坚持以党建为引领，以深化改革为动力，不断创新管理模式，优化人才队伍建设，为实现高质量发展而努力奋斗。

　　近年来，中远海运散运（简称散运）以“双百企业”建设为契机，全面贯彻落实深化改革提升行动，坚持党建领航，把党的领导全面融入公司治理各环节，依法依规行使股东权利，提升董事会行权履职能力；着力构建新型经营责任制，增强经营层活力，强化大监督体系，提升公司治理效能；进一步完善中国特色国有企业现代化公司治理体系和市场化改革，持续提升企业活力和组织效率，有效促进了散运发展新质生产力。

　　一、深化经营机制改革，健全奖惩分明的组织文化

　　一是建立科学合理的考核评价体系，强化结果运用，有理有据“奖”。拓宽维度，建立以超出市场同期水平为考核标准的对标市场考核激励机制，鼓励员工以跑赢市场为目标，实现“多劳多得，多能多得”，季度考核中同级差达2.64倍；打造以岗位和职务为基础的分组考核评价体系，针对考核结果优秀的员工，设计涵盖薪酬奖励、职业发展、双通道晋升、培训、带薪年休假、荣誉等的激励体系；加大正向激励力度，优化双通道晋升措施，提升优秀年轻员工业务序列职务晋升速度，根据业绩表现，管理序列员工执行差异化通道转换政策。

　　二是完善公司考核监督机制，加强顶层设计，依法合规“惩”。统筹优化监督力量，加大责任追究震慑遏制力度，严厉查处违规违纪行为，对相应责任人进行政务、党纪处分，确保监督“长牙”“带电”；建立末等调整制度，完善降档、减薪规则；用好“双通道”抓手，引导年龄偏大、动力不足、管理能力偏弱的干部退出领导岗位，并做好“下”的管理。

　　二、完善经理层任期制契约化，提升团队的竞争力

　　一是推动“提质扩面”。在散运系统各级部门负责人中推行新型经营责任制“全覆盖”，更大范围、分层分类落实管理人员经营管理责任；突出契约考核针对性和挑战性，根据职责分工，有针对性地设置主要指标和个性指标，确保契约可量化、有挑战性。

　　二是实施“刚性兑现”。契约文件设置退出条款、不合格线和完成底线，各考核指标不设“保底分”，经营业绩考核结果必须与部门负责人的薪酬进行挂钩；年度经营业绩考核不合格或者触发退出条件的，扣减绩效年薪，用硬性制度保证刚性兑现。

　　三、拓展职业发展通道，激发干部人才的内生动能

　　一是着力“竞争择优”。在总部和直属单位14个岗位开展公开竞聘，将业绩评估、综合答辩、组织考察等环节嵌入干部竞聘全过程，新聘管理人员竞争上岗率达57.14%；16名2021年入司毕业生通过综合考评完成总部定岗定级；深化董事会建设，明确董监事选派原则，规范管理派出人选，持续激发人才活力动能。

　　二是突出“实践锻炼”。设定职务职级晋升限制性清单，把基层（船舶）一线/海外单位/挂职扶贫等工作经历作为薪酬职务晋级的必要条件，以制度的穿透力打通“交流不下去”“意愿不强烈”“渠道不畅通”等制约干部人才队伍建设的堵点，建立健全“总部分部、船舶陆岸、境内境外”三个层面双向交流机制，盘活存量人才。

　　四、调整优化用工机制，健全高效灵活的组织架构

　　一是建设“高效率”组织。推动经营和船舶板块整合优化，按照事业部管理模式，科学设置机构、优化职能配置、建立高效业务流程、强化经营船管协同，2024年安排10名总部/分部经营人员开展双向交流，建立快捷的经营决策机制和高效管理执行体制，统一船舶生产经营全流程管理，以科学合理的组织架构增强公司核心竞争力。

　　二是增强“灵活性”用工。贴合几内亚项目需要，在集团授权下，建立起“人才定制化、用工多元化、任期弹性化、薪酬市场化”的散运海外项目制人事管理模式，有效保障了中铝、国家电投“双项目”落地实施。公司除选派高管及关键部门负责人外，技能类岗位大多通过劳务引进、当地雇员等灵活多样的用工形式，有效节约运营成本。

　　五、盘点关键人才队伍，储备组织发展“后备军”

　　一是强化年轻人才培养，梯队建设持续优化。开展“远海B-优才计划”5·20人才工程，通过能力测评、业绩评估、管理答辩等环节竞争入库，选拔100名优秀年轻骨干，建立航运经营、船舶安全管理、战略性新兴产业、综合管理、党群5支专业的“红图”（85后C级干部）、“蓝潮”（90后青年骨干）两级人才库，组织选拔式培训项目，“一人一策”跟踪培养，持续动态更新库内人才；2024年以来提拔干部中80后占比超过三分之一，85后C1、90后C2的干部人数占比几乎翻番；坚持“导师指导—轮岗锻炼—绩效检查—生涯规划”应届毕业生4C培养模式，全方位护航成长。

　　二是深挖业务骨干潜能，核心优势日益凸显。通过分析访谈、对标研究及能力测评，搭建素质能力模型、综合评估岗位胜任能力，盘点散运境内外114名航运经营人才状况，深挖潜力、精准施策；坚持全链条综合培养和差异化能力提升相结合，实施“远海人才培养工程”，打造针对中层管理人员领导力提升、年轻干部提质赋能、国际化人才培养的“远海A/B/C”系列培训计划和专业人才培养方案，2024年员工参加线下培训项目388期，参训8600余人次；线上平台学习10万人次，人均学习23.5小时，组织发展能力持续提升。