工作思考

　　中远海运船员劳务外派业务改革的出发点和落脚点就是认真贯彻落实集团《船员管理体制改革方案》，根据客观实际，结合自身发展需要，加快完善和形成富有新时代中国特色的船员管理模式，从而有效调动了各方面的积极性，增强了船员资源规模效益和特色品牌优势，不仅提升了服务集团航运主船队的能力，还增强了参与国际船员劳务市场竞争的能力。

　　集团船员管理体制改革涵盖了船员内、外派两大业务板块。对于中远海运船员来说，具体的改革重组工作，可以说是一个积极应对客观实际，在实践中不断发现问题、解决问题，不断探索完善、曲折发展的艰难过程。针对劳务外派板块，在整合原中远、中海两大集团21家劳务外派资源的基础上，中远海运船员成立了中远海运对外劳务合作有限公司（简称中远海运劳务或劳务公司），归口负责集团全系统劳务外派业务的经营与管理。本文就5年来中远海运船员劳务外派业务改革进行梳理和总结，并谈一谈笔者的想法。

　　“摸着石头过河”，深化改革在探索中曲折前行

　　集团《船员管理体制改革方案》明确提出，设立新船员公司，把服务集团主营船队（含合资合营船队）的船员内派业务和服务集团外船舶的船员劳务外派业务集中在一个平台进行管理。回顾5年来的改革历程，主要经历了4个阶段：

　　一是船员管理体制改革启动阶段。中远海运船员于2017年12月在内部设立劳务事业部和中远海运对外劳务合作有限公司，属于“两块牌子、一套班子”。根据需要，属地设置中远海运船员管理分公司/中远海运劳务子公司/办事处，船员内派、外派业务在各属地共同管理，合署办公，但业务经营、人工成本和财务核算分开。整合前，各地船员管理机构就已经形成了各具特色的船员管理体制机制和做法，特别是在劳务外派管理上，各自有各自比较成熟的模式和现实困难，整合后，“纵向体制与横向机制”不顺等突出问题亟待解决。

　　二是“三基本”创新实施阶段。面对改革的紧迫任务，经中远海运船员领导班子反复推演，创新性地提出了在劳务事业部下设“劳务事业分部”。2018年8月公司印发了《关于下发劳务事业分部“三基本”原则的通知》，从基本组织、基本制度、基本队伍三个层面，初步理顺了劳务外派管理的体制机制，强化了对劳务事业分部的集中管理，包括业务指导、资源协调、考核激励和党群管理等。然而，因劳务系统2018、2019连续两年经营不佳，导致个别劳务事业分部的改革出现了迟滞。虽然这些问题是在特有的历史发展条件下产生的，有其自身客观因素，但要解决此类问题，迎难而上，深化改革势在必行。

　　三是“三大机制”建立健全阶段。中远海运船员于2020年12月印发了《进一步明确劳务事业分部管理职责　建立健全“三大机制”的指导意见（试行）》，对相关机构的基本定位、职责功能和“三基本”原则等作了明确，突出了考核、激励等重要内容，同时也要求按照党中央“加快形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”战略部署，推进劳务公司形成“以服务集团航运主船队为主体，服务主营和劳务外派相互促进”的新发展定位。经过一段时间的努力，一些问题虽然得到了解决，但劳务公司、各地分/子公司当时依然保持着原有的管理模式，并未严格按照“一盘棋、三分开、属地化”原则，“考核激励、属地管理、沟通协调”等工作机制也未能得到全面落实，持续深化改革恰逢其时。

　　四是进入高质量发展阶段。中远海运船员于2021年8月出台了《进一步深化船员管理体制改革　推进中远海运对外劳务合作有限公司高质量发展总体方案》，正式启动了进一步深化改革，推动劳务公司高质量发展的相关工作。重点推进外派船员资源“双循环”发展的改革创新工作，着力解决“船员供方管理、主船队船员结构性短缺、劳务外派风险、劳务子公司责权利统一”四个方面的突出问题。这一阶段，劳务公司、各地分/子公司都在按照“一企一策”的要求制订推进计划，有的单位已经实现了内外派业务和人员的融合。

　　“管理+治理”，管理体制在创新中优化升级

　　劳务板块高质量发展的基础在于真正实现“责权利统一，管做服到位”。

　　2022年以来，集团党组印发了《关于境内直属单位在完善公司治理中加强党的领导的实施意见》等通知，为进一步完善劳务公司、劳务子公司的法人治理结构，健全体制机制、厘清工作职责等提供了政策指导和制度依据。依据集团相关精神，公司党委决定加快推进完善劳务公司法人治理结构、优化劳务子公司管理架构，落实“双向进入、交叉任职”领导体制，构建“管理+治理”管理模式。

　　首先是健全完善劳务公司董事会。中远海运劳务于2022年上半年组建了由5名董事构成的董事会作为经营决策机构，在规范和完善公司治理中，起着举足轻重的作用。为有效推动劳务公司深化改革，劳务公司进一步强化了董事会在战略引领、改革创新、风险防控等方面的重要作用；同时也不断加强董事会自身建设，为加强劳务公司党的领导提供了重要保障。董事会的设立和建设，从纵向上解决了劳务公司的现代企业治理机制顺畅问题。

　　其次是设立劳务子公司执行董事。6家劳务子公司属独立法人企业，股东结构单一，且同时具有分公司的“双重身份”。中远海运船员党委为更好地优化管理架构，结合各劳务子公司的股东构成、战略定位、发展阶段、业务特点及管控要求，决定在劳务子公司设立执行董事，继续按提级管理方式，执行董事、党委组成、经理层等由公司党委根据需要任命或聘任。在此框架下，劳务公司董事会授权劳务子公司执行董事和经理层对劳务子公司进行管理和经营。执行董事的法律地位与董事会相同，是全面负责劳务子公司工作的第一责任人，业务上对劳务公司董事会、经理层负责。劳务子公司经理层在劳务外派“三分开”工作内容上对执行董事负责，向执行董事报告工作，接受执行董事监督，依照有关规定和授权行使职权。执行董事的设立，从横向上解决了分公司与劳务子公司的治理融合问题。

　　此外，公司进一步落实了“双向进入、交叉任职”领导体制。目前，中远海运劳务已经实现了董事长、党委书记“一肩挑”，以及董事长和总经理分设；党员总经理担任党委副书记，并进入董事会；配备专职党委副书记。在企业管理方面，继续采用提级管理的模式，按照属地管理的原则，在年度考核中根据劳务公司、各分/子公司的业务特点和功能定位，分类设置考核指标，对各劳务子公司的经营业绩考核指标统一纳入各分/子公司的综合考核指标体系，并设置差异化的个人考核指标。此举从根本上解决了劳务公司纵向管理体制和分/子公司横向治理机制上的不协调、不匹配问题。

　　通过“管理+治理”，既有效加强了管控要求的执行力、业务监督的穿透力，确保了中远海运船员指令和要求全面落地，又为劳务子公司治理运作决策留足空间，使其独立市场主体地位得以尊重，企业活力被充分激发。

　　处理好“三对关系”，治理机制在磨合中健全完善

　　劳务公司在上海、广州、大连、天津、青岛、深圳设立6家劳务子公司，与各劳务子公司之间是法人治理关系。劳务公司与各劳务子公司作为党委建制的独立法人企业，在进一步完善国有企业法人治理结构的同时，正着力健全“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的公司治理机制。其间，正确处理好以下三对关系尤其重要。

　　一是处理好劳务公司与劳务子公司的关系。劳务公司作为劳务子公司的出资人，行使股东权力并承担相应义务，对劳务子公司执行董事和经理层进行授权，由执行董事和经理层对劳务子公司进行管理和经营并对股东负责。对全系统劳务外派业务进行统筹规划和宏观指导，对劳务子公司的经营风险进行有效监督、隔离。

　　劳务子公司由劳务公司出资，组织形式为有限责任公司，公司法定代表人为公司执行董事。劳务子公司不设董事会，设执行董事一人，作为公司法定代表人，与经理层一起（总经理对执行董事负责），在股东授权范围内对劳务子公司进行管理和经营并对股东负责。

　　二是处理好劳务事业部与劳务事业分部的关系。中远海运船员下设劳务事业部，与劳务公司“两块牌子、一套班子”。劳务事业部是中远海运船员内部根据战略发展和管理职能需要设置的一个内设部门，具有集中决策、分散经营的特点，其最核心的属性是经营性质，负责全系统船员外派业务宏观指导和全系统社会化船员（供方船员）归口管理，打造集团社会化船员用工的唯一平台。劳务事业部下设立劳务事业分部，各地区劳务事业分部是属地船员分公司社会船员的“分供方”。劳务事业部和劳务事业分部的关系是中远海运船员内部业务部门及其分支机构的关系，采用战略管控框架下授权模式进行管理。劳务事业分部在层级上等同于分/子公司的直属部门，遵循属地化管理和“三分开”原则。劳务事业分部横向上接受分/子公司属地化管理，共享分/子公司属地管理资源，并具体负责属地的劳务外派业务、主营船队社会化用工区域平台等工作；纵向上接受劳务事业部对全系统船员外派业务宏观指导和全系统社会化船员（供方船员）的归口管理。

　　三是处理好中远海运船员各管理分公司与劳务子公司的关系。各管理分公司和劳务子公司为“两块牌子，一套班子”，负责本区域的船员内、外派业务。在内派业务方面，各管理分公司按所服务集团船公司的船队规模和船型情况对口设置专属船员库，提供优质高效服务。在外派业务方面，以各劳务子公司的名义持有船员劳务外派资质，在劳务事业部/劳务公司的统筹管理下开展船员外派业务。由于坚持了“一盘棋”思想，在“协同”上做足了文章，两者之间的关系便得到妥善处理。

　　此外，两者在遵循“属地化”和“三分开”原则基础上，具体职能也各有侧重：中远海运船员各管理分公司更体现“对内管理”、体现部门或事业部职能，以市场化模式接受劳务子公司相关服务，对劳务子公司的经营发展予以支持；而劳务子公司更体现“对外经营”、体现公司职能，强化服务集团主营船队的意识和能力，在对各管理分公司社会化船员资源的支持以及相关服务保障方面做到有的放矢。

　　（作者单位系中远海运船员）