国企改革三年行动中，中国华能集团有限公司（简称“中国华能”）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照国务院国资委对标一流管理提升行动部署要求，全面推进精益化管理、数字化转型。在所属江西分公司基层企业试点成功的基础上，总结提炼形成“五步三化”精智管理模式并在系统内推广，为能源电力企业加快低碳、绿色、创新、智慧发展探索出一条行之有效的新路径。

　　“五步三化”精智管理模式是精益化与智能化融合的一种管理模式其中精益管理是价值追求和内涵底蕴，数字化智能化是管理赋能方式，包括人的智能和机器智能，是顺应了数字化转型和创新驱动等新时代要求的精益管理升级版。精智管理模式包括人的智能和机器智能两方面内涵，既是数字化转型的模式，也是企业改革创新、转型发展的模式，同时也蕴含了PDCA循环、全面质量管理的要求。在该管理模式中，“五步”，即划体系、定机制、搭模型、建平台、立标准，其中后三步是精智管理模式的特色所在；“三化”，即管理模型化、模型平台化、平台标准化，体现在“五步”的具体工作中。

　　（一）划体系——建立“1+N”精益管理体系

　　以“两利四率”为核心，运用系统思维，按全价值链划分管理系统，集成为“1+N”精智管理体系。在这个管理体系中，“1”是指以提质增效为中心；“N”是指生产、营销、燃料、采购、财务、基建和企业治理等若干子体系。在划分子体系、严格责任闭环落实的基础上，中国华能加强各子体系之间的集成贯通，协调均衡推进精智管理，把“投入资源最少、创造价值最大”“省一分钱比挣一分钱容易”“没有不足，更没有多余，一切恰到好处，综合平衡最优”等精益管理理念融入管理体系之中。

　　（二）定机制——建立促进效益提升的体制机制

　　建立精益人才考核评价、超额利润分享、鼓励创新等长效机制，促进精益管理持续有力有效。华能安源发电有限责任公司建立“发现一解决—改善”的问题解决机制，围绕安全生产、节能减排、经营管理等重点难点问题，以“揭榜挂帅”研发大课题，以“日拱一卒”岗位微创新解决小课题;建立“识别—培养-带动”的人才培养机制，培养117名精益督导师，打造了一支懂财务、懂业务、懂数字化的复合型精益管理人才队伍。两个机制双循环双促进，促进了企业效益的持续提升。西安热工研究院有限公司（简称“西安热工院”）实施流程、主体、对象、指标、总额、分配“六定”管理，精选8个优质成果实施项目分红激励。坚持“风险共担、收益共享”，将8个专利成果评估作价2500万元，与海宁华能科创创业投资合伙企业（有限合伙）等组建浙江西热利华智能传感技术有限公司，将专利成果评估价的20%作为股权奖励给核心骨干人员并实施超额利润分享等激励。建立科技项目“靶向”激励机制，聚焦“立项、攻关、成果、专利、标准”5个方面，紧扣“国际、国家、省部、行业、企业”5个等级，设计绩效加分、奖励及配套奖金，改革创新各项工作跑出了“加速度”。

　　（三）搭模型——推行数字化管理思维和语言

　　积累生产经营全价值链活动的大数据，搭建各管理环节的数字化模型，实现企业管理从非结构化到结构化、从定性到定量、从小数据到大数据、从自然语言到机器语言的“四个转变”。以电力板块为例，中国华能运用全生命周期的量、质、价等大数据，构建成本最优、节能降耗、低碳环保等多目标、多约束条件下灵活、智能、自动寻优的产、供、销协同管理模型，有效促进了企业生产经营中人、财、物、数据等核心资源的优化配置，为企业创造价值最大化提供了强大支撑。

　　（四）建平台——打造价值创造的新型能力平台

　　根据全价值链各子系统之间的相互关系，运用先进的ICT（信息和通信）技术，有效提升模型搭建质量和效率，构建功能强大、反应敏捷的信息化决策平台。以华能瑞金发电有限责任公司为例，企业通过模型平台化，实现一日结算、实时决策，对生产、财务、采购、营销、物资等业务系统进行平台化整合，打通底层数据，异构系统实现数据同构，不同业务部门实现信息共享，有效加强了各环节的协调联动，形成了价值创造的强大合力。

　　（五）立标准——提炼可复制、易推广、能迭代的标准化实践

　　按照简洁、统一、优化的原则，形成可复制可推广的精智管理标准。以电力板块为例，中国华能对一日核算平台和利润中心平台的思想、方法、步骤、架构、算法等进行总结提炼，形成平台推广应用标准；对精智管理各子体系进行标准化建设，包括节能减排、运行维护等技术标准，成本、电量、电价、采购等管理标准，以及党建、组织人事、行政、审计、纪检“五位一体”的工作标准，最终形成了完整的精智管理标准体系，在系统内部近200家火电企业全面推广后，取得了显著效益。

　　（摘自《国企改革三年行动案例集》）