集团2020年度优秀政研课题成果选登

　　党的十九大报告指出，要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。而深化国有企业劳动、人事、分配制度改革（简称三项制度改革）是推进国有企业改革的重要举措，对于完善国有企业市场化运营机制，推动国有企业高质量发展，建设世界一流企业具有重要意义。

　　成立以来，中远海运特运为打造世界一流的特种船队，在深化三项制度改革的背景下进行了一系列人力资源管理的变革。笔者结合企业人力资源工作，对近年来中远海运特运在三项制度改革中的探索实践进行了总结，并就新时代如何推进三项制度改革进行了思考，希望能起到抛砖引玉的作用。

　　六项探索实践

　　如何通过深化三项制度改革，完善人力资源管理机制，充分调动广大干部职工干事创业的积极性、主动性，是国有企业持续释放创新活力的关键。中远海运特运为此进行了积极的探索实践。

　　一、推行市场化选人用人

　　2017年，中远海运特运首次以总包商身份承运TCO项目，该项目是当时全球最大的油气项目之一，执行业内最高等级标准的海运工程技术服务。中远海运特运围绕项目用人需求，以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬”方式，从行业市场上选聘了若干名高端人才。公司制定了《差异化薪酬管理办法》，构建以绩效为导向的薪酬管理机制，提高薪酬与绩效的关联力度，通过签订绩效契约的方式将年度总收入区间与绩效表现直接挂钩，有效激励了高端人才尽显其能。同时，在绩效契约中增加商业保密、安全职责、职业道德、退出条件等限制条款，真正做到有激励、有约束、有退出。

　　事实证明，中远海运特运市场化选聘的高端人才用其专业的技术、敬业的精神有力地促进了最终项目的成功，提升公司市场影响力，也为集团内市场化选聘高端人才提供了经验参考。

　　2020年7月，中远海运特运为满足航运主业升级，拓展产业链经营，研究成立了“项目物流小组”及“纸浆物流小组”，建立了项目小组管理机制。规划设计项目小组的目标定位、工作职能、组织机构、人员组成、运行机制等，制定了有关人员管理、绩效考核、薪酬管理等配套制度。引入“增量激励”理念，实施超额利润目标提成奖励，以市场化机制充分调动员工的积极性和主动性。此外，公司通过市场化选聘项目管理高端人才，明确其聘用方式、职业身份和聘用期限，充分体现出了“市场化来、市场化去”的理念。

　　中远海运特运市场化选人用人机制为公司重大经营项目、产业转型升级实施提供了强有力的专业技术保障，为经营管理引入了市场前沿的经营观念，增强了企业人员编制的灵活性，为公司走向市场化、国际化提供选人用人基础。

　　二、试点职业经理人改革

　　进入新时代，为了深入贯彻落实党中央、国务院关于推进国有企业经理层成员任期制和契约化管理、建立职业经理人制度的决策部署，就要求合理增加市场化选聘职业经理人比例，强调建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。

　　中远海运特运以所属单位广州远洋宾馆作为试点，于2020年1月正式实施职业经理人试点改革，明确了党管干部与董事会依法选择经营管理者相结合的原则，建立了权责明晰、奖惩分明、特点突出、流动有序的职业经理人管理模式。解决了单位职数设定、现有班子身份转换、市场化选聘职业经理人、绩效考核及薪酬管理等重要问题。另外，中远海运特运坚持“成熟一家、推进一家”的原则，稳步推进符合条件的所属单位跟进实施，逐步实现一线经营管理人员人才机制的变革，将职业经理人改革推向新的高度。

　　职业经理人改革实现了管理模式从“控制”向“赋能”转型，以“价值共享”为核心重塑激励机制，有效提振了干事创业热情，让企业经营发展迈入新的快速通道。

　　三、推进股权激励机制

　　中长期激励是激励机制重要组成部分，股权激励使经营者的长期利益与企业的效益紧密联系并趋向一致，使人力资本收益与企业价值提升紧密相关，从而保证了人力资本在企业运营过程中，其积极效用得到最大程度的发挥。

　　中远海运特运积极探索实施股权激励改革。改革前后跨越十年，经过三次探索，终于在2018年取得了实质性突破。股权激励成为公司持续推动收入分配改革、激励干部新时代新担当新作为的重要支点，进一步提高了对中高层管理人员激励与约束，做到“风险共担、利益共享”，促使决策者和经营者行为长期化，实现公司和股东价值最大化。

　　四、设立人才发展双通道

　　传统企业职工的薪酬等级与职工职级对应较为紧密，但由于管理岗位数量有限，无法满足核心人才晋升的内在需求，干部晋升“天花板”现象较为明显。为充分发挥专业技术人才在其专业领域的兴趣和特长，有必要为专业技术人才提供一条非管理路径的晋升通道。

　　2018年10月，中远海运特运研究制定了《薪酬晋升双通道管理》制度，设立专才、专家、高级专家、首席专家4个专业技术等级，并与薪酬等级对应联动。出台《专业技术专家评审规则（试行）》，建立了客观、公正的专业技术专家评价机制，明确评审机构、评审程序、评审标准等。2019年5月，针对航运公司特色，以航运技术岗位为试点，按照公平、公正、公开的原则评审聘任首批专业技术专家，评审结果得到了公司内部的一致认同。2020年6月，评审聘任了第二批专业技术专家。人才发展双通道在员工中引起较大反响，专业技术人才干事创业、学习科研的热情进一步高涨。

　　人才发展双通道为专业技术人才提供了新的成长路径，提升了专业技术人才的职业成就感，有效激发了员工的主动性和创造性，促进了专业技术人才队伍建设，进一步提升了公司核心竞争力。

　　五、建立干部退出机制

　　推进领导干部“能上能下”，是深化干部人事制度改革的重要举措，有利于加强年轻干部的培养锻炼。干部“能上能下”难点在于如何解决“能下”的问题。

　　中远海运特运由于历史改革重组的原因，领导干部队伍年龄偏大，个别职系出现梯队断层。为加强领导干部队伍建设，公司于2017年7月制定了《部门及直属单位负责人退出现岗位管理暂行办法》，明确了退出现岗位的干部对象、工作安排、享受待遇、日常管理及考核等。通过聘任为专项负责人、顾问、专业技术专家等多种途径让干部退出现管理岗位。公司通过多措并举，坚决落实干部退出制度，取得较好的效果。一是深入谈心谈话，加强干部退出的思想引导；二是强化分析研判，把握干部退出的重点对象；三是加大问责力度，坚决执行违纪干部退出免职；四是坚持从严考核，明确干部退出的实施依据；五是引导经验传承，让退出干部培养年轻干部，继续发挥余热。

　　干部退出机制为年轻干部成长提供了平台，优化了干部队伍结构，激发了干部队伍活力，对加强领导企业经营发展具有重要意义。

　　六、创新人才评价体系

　　传统组织人事部门评价干部人才多为访谈的形式，比较容易出现“印象派”和“一言堂”主观判断，影响了组织人事部门识别干部人才。如何确定人才标准，识别高潜人才，做好企业内部的人才账本是新时代人力资源管理的重要工作。

　　中远海运特运最初将人才评价工具运用于员工招聘、干部交流提拔、公开竞聘等场景，有效提升了识别人才的准确性，降低了主观判断误差，规避了识人不当的风险。2020年10月，中远海运特运以人才发展为目的，推进实施人才盘点项目工作。第一阶段以航运业务相关岗位为试点，分别以部门负责人、经理、员工三职级建立航线调度、业务营销、项目管理、货运技术四岗位序列模型，构建岗位关键素质能力模型。在模型基础上，通过潜才储备测评、360°行为评估以及线下面试等工具，科学评估现有岗位人员，识别高潜人才，并引入人才盘点校准会，对人才充分讨论和校准，形成人才地图，完成干部人才的个人画像和队伍的整体画像。此外，针对团队和个人的短板不足，研究形成学习地图，并进行针对性培养提升。整个过程从人才标准的建立开始，通过识别人才状况、促进人才发展，最终实现企业效益和个人价值的双赢。

　　人才评价体系融合了绩效考核分析、潜才测评、行为评估、FBEI访谈等评价工具，对干部人才进行了综合评估，具备较高信度和效度。评价结果为干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减提供了客观依据。

　　五个方面的思考

　　如何加强“三能”（干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减）机制建设，笔者有以下几个方面的思考。

　　一、加强人力资源部门人员的自身建设

　　打铁还需自身硬，作为三项制度改革的推进者，人力资源部门人员必须加强自身建设。一是进一步解放思想。想要真正做好三项制度改革，发挥好人力资源的优势，就必须转变传统的管理理念和管理模式。企业人力资源工作者应该破除改革思想禁锢，拥抱改革，投入改革、推进改革。二是进一步提高专业素养。新时代全行业面临了许多变革，如人工智能、大数据、区块链等新兴技术不断涌现，数字化转型是大势所趋。人力资源部门人员要加强学习，提升专业素养，学习新思想、新理念、新技能。三是进一步提升人力资源管理效率。例如可以实行人力资源共享中心，将人力资源基础信息管理、员工招聘、薪资福利核算、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理等人力资源事务性工作集中起来，有效区分战略性人力资源管理和事务性人力资源管理，推进公司人力资源管理实现精益化、效能化、市场化、战略化。

　　二、探索内部人才市场机制

　　为进一步打通人才流动通道，参考市场化人才运行规则，探索引入内部人才市场机制，实现企业内部员工的能上能下、能进能出、能增能减。一是引入竞争机制。破除论资排辈的旧观念，确立重能力重实干的导向，挖掘各层面的潜在人才，通过赛场选才，将素质高、能力强的人才在内部市场上选拔出来，安排在关键重要或发展前景更好的岗位，调整履职不佳人员岗位及薪酬待遇，让每一位员工都存在危机感和压力感。二是鼓励多元化流动。按照市场化原则，鼓励内部人才市场的员工从人员较饱满专业向缺员专业流动，从个性及兴趣匹配度低专业向个性兴趣高匹配专业流动，鼓励员工在相近专业、相关专业之间流动。三是加强绩效考核。绩效考核是推动内部人才市场个体流动的判断标准。要做好顶层设计，完善内部人才市场考核机制，科学合理制定考核指标，合理运用考核结果。对于试用期不合格的员工，按照《劳动合同法》的相关规定解除劳动关系。四是做好转岗培训。内部人才市场流动要做好转岗人员的培训，保证经营安全管理监督不断不乱。

　　三、探索市场化柔性引才

　　习近平总书记强调，要实行更加开放的人才政策，不唯地域引进人才，不求所有开发人才，不拘一格用好人才。企业要建立柔性引才管理机制，要以“不求所有，但求所用”为核心理念，破解引才难、留才难瓶颈制约。一是坚持以用为本，厚植柔性引才理念。破除“先引后用、先有后用、有先于用”的人才观念，采取目标任务导向、个性化定制、项目制用工等方式，为柔性引才用才清除藩篱，破解人才“想来不敢来”的问题。二是坚持分类推进，拓展柔性引才方式。根据企业所需要人才的不同性质，明确引才范围和重点，分类界定引才方式，有的放矢进一步完善项目合作、共享员工、劳务外包、技术咨询、挂职兼职等引才渠道，进一步打通“绿色通道”引进高端人才，破解人才“愿来不能来”的问题。三是坚持抓住重点，优化项目引才平台。将项目引才作为高端人才使用的重要方式，加强与高等院校、合作客户的项目合作、技术交流等活动，通过经营业务项目引入高端人才，通过成果转化、技术转让、技术指导的合作形式，吸引高端项目人才。与外部专业机构共建人才和技术共享机制，逐步形成稳定可靠的外部人才蓄水池。四是坚持党管人才，优化柔性引才管理机制。加强柔性引才机制的改革与创新，严宽相济、精心呵护，充分激发人才干事创业活力。进一步探索有利于留住人才、用好人才、激励人才的用工形式、管理机制以及激励举措，破解人才“到来干不来”的问题。

　　四、推动人力资源数字化变革

　　全行业数字化转型是大势所趋，随着信息化和数字经济的不断发展，驱动着企业进行数字化升级。在数字化转型方面，在集团的统筹建设下，公司逐步上线了经营管理系统、财务系统、人力资源管理系统等。一是打通各系统之间的信息壁垒。逐步实现经营业务、财务效益与人力资源数据的共享，纵向实现员工从入职、培养、晋升、退休等全生命周期管理，横向实现员工每一时期的人工成本投入产出的跟踪。二是全方面地挖掘人才数据。利用各系统集成的大数据，全方面深入挖掘人才数据进行分析，结合人才盘点评价结果，形成关键人才画像，为员工选用育留提供预测参考，为企业进行战略决策提供数据支持。

　　五、推动人力资源向人力资本跨越

　　企业通过教育培训、人员激励、企业文化建设等手段将人力资源进行有效配置和合理开发，将人力资源转变成为人力资本，提高劳动生产率，让人力资本增值生利，为企业创造更多的价值。企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的关键。

　　结合中远海运特运现阶段管理实际，一要树立人工成本意识。强化人工成本预算管理，强化人工成本投入产出效率评价。树立以部门为单元的人工成本及产出概念，遏制部门岗位待遇求高、岗位人员贪多的现象。二要优化人力资本效益指标。持续优化劳动生产率、人事费用率、人工成本利润率等三项指标。也可根据企业实际建立动态的人力资本评价跟踪指标。三要加大人力资本的投资。人力资本的核心是提高人员质量，教育培训投入是提升人员质量的主要措施。提升员工培训教育水平，构建全民学习、终身学习的学习型企业。

　　笔者认为，人才竞争的背后是人才机制和制度的竞争，归根到底是人力资源管理体系的竞争。三项制度改革与人力资源管理变革息息相关，只有坚持持续推动三项制度改革，逐步构建符合新时代要求的市场化人力资源管理体系，才能为企业可持续发展提供坚实的人力资源保障。