改革笔记

　　2020年4月15日8点，宁波中远海运物流160名持股员工同步在5个会场签署涉及7家有限合伙公司累计170多份的合伙协议和工商注册材料，45分钟后所有持股人员签字工作全部完成；9点，员工持股大会准时召开，标志着公司产权主体多元化的实施工作取得了突破性的进展，同时意味着公司混改工作进入新的实质性推进阶段。

　　“你们仅用4个小时就顺利完成持股平台7家公司的注册工作，这在平时至少需要7个工作日才能完成，了不起！”市场监督管理局工作人员竖起了大拇指。这就是宁波物流速度。

　　作为国资委“双百行动”试点单位，从2018年9月框架方案递交获批，到2020年4月，在集团和物流总部的关心指导下，宁波中远海运物流“双百行动”综合改革试点工作全面完成，开启了改革发展新纪元。在此过程中，有这样一群人，他们始终心怀对物流事业的忠诚和热爱，信念坚定、信心满满，紧密配合、斗志昂扬。“双百行动”圆满落地凝聚着他们600多个日夜的付出与汗水，他们就是宁波物流“双百行动”工作小组的同事们。

　　先行先试，“甬”立潮头

　　宁波中远海运物流有限公司“双百行动”领导小组组长，原总经理张燕松（现任中远海运物流副总经理、宁波物流董事长）到宁波上任后一直思考着这样一个问题：“作为以单一口岸为核心，地区相对狭小，资源相对匮乏，禀赋相对弱势的地区性公司，如何突破专业研发和产品化能力相对落后、核心资源相对匮乏、发展模式相对单一等瓶颈，实现可持续发展？”答案只有一个，改革是实现涅槃重生的唯一道路。

　　实施“双百行动”对于宁波物流来说，是机会，也是挑战。没有可以参照的蓝本，也没有可以明确的标准，有的是敢闯敢试的信心和永不服输的韧劲。在困难环境之下，工作小组各位成员依靠集团、总部的大力支持，依靠对政策深入的解读，认真组织学习研究《国企改革“双百行动”工作方案》及“政策包”“工具箱”等相关内容，抓住混合所有制改革中加强党的领导这个根本，坚持“两个一以贯之”“三个有利于”的国企改革方向，从理论政策与实践操作两个层面熟悉掌握“双百行动”的意义与目的、思路与方法。同时学习、借鉴改革案例，紧密围绕改革目标，在上级指导下不断完善“双百行动”改革设想，对方案的细节和落脚点进行深入详细地探讨和合规性论证，对各种政策、工具理解吃透，确保最终落地实施。

　　在高度竞争的市场环境中，团队越来越清楚地认识到，不同的管理模式会使同样的资源发挥出差异巨大的效用。混改的目的就是要进一步激活体制机制，只有协同共享、创新赋能，打造集约高效的新型管理模式，才能真正建立起自己的核心优势。针对存在管理层级多、链条长、效率低等问题，公司尝试推进组织架构扁平化，对本部部门重新定岗定编，本部人员和职数大幅压减，逐渐从传统的金字塔式模式向扁平化的矩阵式模式转变，以提升管理效率，实现层级匹配。2019年5月，酝酿已久的营运中心成立，开展跨业务线项目协同、市场产品研发跟进等工作，随着海铁平台、项目物流平台实体化运作的推进，营运中心在宁波区域战略引领、项目管控、大客户营销、产品研发、资源整合等方面的职能和作用得以有效显现。

　　“营运中心当时可帮了我们大忙啦。”散杂货物流青山项目主管胡盈盈回忆起青山项目的操作过程不由感叹，“刚接到项目时心很慌，很多业务从未操作过，但很快，在营运中心的协调引领下，我们深耕我们的散杂货操作及全流程与客户的对接，班轮部的海铁中心把海铁联运包下了，涉及进口及转口业务，全部交予新嘉公司的兄弟们；区域内各公司集中各自优势兵力，围绕客户需求，发挥长板效应，为客户提供了一个又一个的定制化解决方案，青山项目由此打响了宁波物流的牌子。后期，我们还以青山项目为依托，不断复制项目成功经验，深度开发客户需求，扩大业务边界”。

　　目前随着营运中心、单证数据共享中心、财商共享中心和综合事务中心的建设和完善，公司的管理模式从管控型趋向赋能型，正逐步建立起一个具有引领性的优秀物流企业应有的组织架构和管理模式。

　　筑巢引凤，“混”出活力

　　“如何筛选合适的投资者？我们不是简单追求股份上的增量募集，而是希望能与在业内拥有巨大声誉的、对业务有明显支持的，全国性的、甚至国际性的大型投资企业合作。”公司“双百行动”工作小组组长、总经理王剑峰回顾战投引入过程，既有硕果累累的喜悦，也有工作组协同合作的艰辛。

　　战略投资者的遴选和引入工作从2018年12月正式启动，面对从未开展过的工作，工作小组成员们感觉到压力和考验前所未有，他们从头学起，翻阅资料、虚心请教、实践摸索，北京、上海、杭州、广州等城市无不留下了他们奔波的身影。工作小组先后与50余家潜在战投接洽沟通,最终聚焦了两家潜在意向战投。后期由于一家战投与公司战略协同度不高，在友好协商下，对方于2019年12月初退出了谈判。而此时，宁波物流已在上海产权交易所挂牌，这就意味着需要摘牌并进行二次挂牌，方案及配套的材料在短期内需全部进行调整，对工作组来说又是一次巨大的挑战。小组成员们通力协作，加班加点到凌晨早已成为了常态。在集团总部领导的关心和有力支持下，谈判小组与普洛斯隐山基金进行了多轮磋商和谈判，2019年12月9日宁波物流紧急修订完成增资方案及员工持股方案，12月31日获集团批复。2020年1月初增资项目成功在上海联合产权交易所二次挂牌，各方于2020年4月16日签订了项目增资协议。至此，战投引入工作顺利画上了圆满的句号。

　　栽下梧桐树，引得凤凰来。作为全球领先的投资管理和商业创新机构，普洛斯旗下的隐山资本在物流行业率先投资科技，在创新业务模式、开拓行业自动化、数字化未来方面有深刻洞察力。通过引入非国有资本激活体制机制，通过和战略伙伴深入合作，扩展新业务，提升创新能力和市场竞争力，这些正是宁波物流混改后乃至未来发展所迫切需要的。

　　混改以来，公司传统业务稳中有升，海铁、内贸、跨境电商/FBA等新业务服务模式不断开拓。积极践行冷链发展战略，依托双循环体系，努力打造以仓储为核心，向两端充分延伸的仓干配一体化服务，构建数字化及金融供应链赋能的冷链全供应链服务平台。在全程供应链方面，新嘉二期可宾项目建成投产，具备服务医药、红酒、化妆品等高端客户的能力，为后续发展打下了坚实基础。浙北、浙南地区同步发力，在推进船代物流化、打造全程物流服务能力的同时，完善资源布局，提升了针对核心客户的全程供应链服务能力。

　　推陈出新，“改”出动力

　　职业经理人制度及三项制度改革是“双百行动”的“深水区”，关系到改革的成败，关系到员工的切身利益。听到混改消息之初，虽然大家认识到改革是大趋势，但对公司变成混合所有制企业后，总部对公司支持力度、公司发展路径、员工工资收入、福利待遇、晋升等一系列问题存在着较大的疑虑。

　　面对前所未有的挑战，小组成员一方面认真钻研相关政策和制度规定，学习借鉴最新研究成果；一方面敢于动真碰硬，认真研究解决各类突出问题，最终完成了制度体系的建立，通过积极推行职业经理人体系、建立市场化薪酬体系、配套建立穿透化考核机制，努力畅通职业生涯多渠道通道，积极推行员工动态持股等措施，实现了干部能上能下、职工能进能出、薪酬能增能减。通过建立健全机制，彻底破除了论资排辈现象，干部职工不再紧盯行政级别，而是以价值贡献和绩效为导向，加紧加力创新创效。

　　“目前，我的收入已突破了普通员工的岗位薪酬限制，远超冷链公司部门经理职级的岗位薪酬，这在以前是不可想象的。”张微，宁波物流冷链公司营销管理部营销主管，2020年为冷链公司新揽客户11家，全程供应链业务利润实现300%以上增长，个人实现仓储和综合货运利润400万元以上。

　　“过去10余年，张微先后从事过行政、商务、单证操作等工作，2020年，她紧紧抓住改革契机，选聘营销业务主管岗位，自身优势和个人潜能得到了充分的释放，也享受到了改革的红利。我们的改革为了员工，依靠员工，改革发展成果由员工共享。”公司“双百行动”领导小组副组长、公司党委书记钱龙君补充道。

　　工作小组几乎使用了国资委在“双百行动”中所有可以运用的政策工具，基本做到了全方位和全手段，从“加强党的领导”“公司法人治理”“核心员工持股”“职业经理人”等多方面入手，走出了一条非常有代表性的，适合公司长远发展需要的总体组织机制架构改革的道路，为集团未来改革工作提供了可复制、可推广的模式和经验。随着公司“双百行动”的落地，公司内生动力显著增强，新旧动能平稳换挡，企业与员工“利益共享、风险共担”的崭新格局初步形成，公司正加速向全供应链物流方向转型，各项工作均取得了较好成效。

　　实践没有终点，改革未有穷期。“双百行动”的成功只是迈出了深化改革“万里长征”的第一步，宁波物流将乘势而上抓紧抓牢历史性发展机遇，深入研究落实深化国企业改革的思路、观念和各项决策部署，用足用好各种政策工具包，“规定动作”力求完美，“自选动作”大胆创新，与时俱进地推进持续深化改革、持续转型升级、持续创新发展，推动公司向现代化全供应链综合物流解决方案服务商愿景目标加速前进。